Estresse, ansiedade, medo, a novidade (para muitos) do trabalho remoto e incertezas sobre o mercado de trabalho: qual o papel do RH em uma situação como essa? Uma coisa é certa: cuidar das pessoas que integram uma companhia nunca foi algo tão importante — e necessário.
A mudança do RH nas empresas já vem acontecendo há alguns anos. Antes, o profissional de gestão de pessoas era visto como um administrador de planilhas e de folhas de pagamento. Com as mudanças geracionais no mercado de trabalho, o capital humano passou a ser o foco.
Há muito se debate os RHs 1.0, 2.0 e 3.0. O primeiro, segundo Michael Barriere, da McKinsey, surgiu com a tarefa de garantir que as empresas cumprissem o que prometiam em relação às pessoas.
O segundo, criou a figura dos parceiros de negócios, administrando áreas importantes para a companhia.
Já o 3.0 é a evolução do departamento a um nível que, com a ajuda da tecnologia, de ferramentas e de sistemas de people analytics, permite fazer muito mais na gestão de empregados.
Dois anos depois do auge da terceira versão, discussões sobre um “RH 4.0” se tornaram mais aquecidas. Nele, com a revolução tecnológica, os recursos humanos se tornam a peça-chave para avaliar, monitorar e propor melhorias para a empresa.
Com o home office forçado, a terceira e a quarta “onda” do RH se tornam ainda mais presentes. Seja para monitorar, recrutar, sentir o clima ou até mesmo demitir.
Para Denys Monteiro, CEO da ZRG Partners, em tempos de crise deve-se ficar de olho em como os funcionários estão se sentindo, monitorando e atacando possíveis áreas de problema. “Pagar a internet dos funcionários, trocar desktops por laptops, entregar ovos de Páscoa por delivery… pequenos mimos ajudam, mas o principal é: contato frequente”, diz. “Deve-se tomar cuidado com quem pode entrar nessa espiral mais deprimida. Esse é o tipo de atitude que dever ser respeitada pelas organizações.”
As pesquisas de clima extensas podem não ser a melhor opção. “O que eu tenho visto em relação a isso é um termômetro das empresas sobre o engajamento dos líderes no processo, se eles estão facilitando a vida dos funcionários, se estão disponíveis — isso sim é interessante.”
Outro ponto-chave é manter a transparência nos processos, mas de forma cautelosa. “A companhia não pode tampar o sol com a peneira, mas também não devem comunicar qualquer cenário ruim e que deixe os colaboradores alarmados. Deve-se ser objetivo e genuíno, caso contrário, se perde a credibilidade”, explica.
As chamadas soft skills (habilidades comportamentais) também são cruciais em períodos difíceis. “O principal é isso: se organizar para manter esse fluxo de informações, processos, e tendo resiliência, paciência e empatia com o que o outro está vivendo”, afirma.
Para quem trabalha com recrutamento, esse pode ser um momento quente em determinados setores — como o do varejo, de tecnologia, saúde e logistíca. Sem ter que fugir do barulho do escritório e dos ouvidos curiosos, as pessoas se sentem mais confortáveis para participarem de entrevistas de emprego. “Os candidatos têm mais flexibilidade para conversar com a gente por até mais tempo, exatamente por estarem em casa. Se você precisa ter funcionários de confiança e com competência, e você não tem, é melhor começar a procurar agora”, garante.
No caso de empresas que não sabem se terão caixa para novas contratações, para Monteiro, vale o bom senso. “Deve-se tomar a decisão com base no negócio para entender com que velocidade você aproveita essa chave de contratar e o período para falar com mais gente. Ou não. A crise pode ser uma oportunidade.”
Demissões, para Monteiro, são sempre “notícias ruins”. “Dependendo da companhia, isso pode já ser esperado, mas, se a liderança está comunicando bem o que está acontecendo, as pessoas podem se preparar melhor”, diz.
A longo prazo, quando a crise findar, as empresas que não olharam com cuidado para o capital humano podem ter um outro grande problema: retenção de talentos. “Se você não cuida da relação, ela esfria, e o funcionário vai embora. No primeiro momento, pela crise, as pessoas podem e vão continuar onde estão, mas ali na frente, se surgir alguma coisa diferente, elas não vão pensar duas vezes”, afirma.
E os talentos?
Uma preocupação que pode surgir durante as crises é sobre como manter os chamados high potentials (profissionais com alto desempenho) no radar. Mesmo à distância, a conversa sobre os talentos deve continuar.
“Você precisa se preocupar com duas coisas sempre: quem são as suas estrelas e como você continua a focar nessas pessoas”, explica Monteiro. “Para isso, continue conversando com as lideranças e entenda quem de fato está produzindo e entregando resultado”, diz.
Para ele, as crises podem trazer boas surpresas. E mesmo quem não estava no radar como uma estrela, pode acabar entrando.
Fonte: Exame
